Афоризмы и цитаты Питера Дракера

Питер Фердинанд Дракер (1909–2005) – американский теоретик менеджмента и консалтинга.

Если бы правительственный комитет разрабатывал проект лошади, мы получили бы первую в мире лошадь, у которой ноги сгибались бы в обе стороны. Единственный ее недостаток был бы в том, что она не могла бы стоять.

Математический аппарат – не синоним научности, иначе астрология была бы царицей наук.

Если вы посмотрите, за кого выходят замуж иные девушки, вы поймете, до какой степени им не хочется зарабатывать себе на жизнь.

По-настоящему важные дела обсуждаются во время коктейля – и никогда не делаются.

Когда данный предмет окончательно устаревает, мы включаем его в обязательный курс обучения.

Множество менеджеров ушли на покой, не уходя со своих постов.

Могильщик остается могильщиком, даже если назвать его работником ритуальных услуг, – увеличится только цена похорон.

У истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение.

Успешные карьеры «не планируются». Успешными оказываются карьеры людей, которые открыты для любых возможностей.

В аудиториях бизнес-школ строят замечательные модели несуществующего мира.

На свете есть мало сентенций, которые были бы настолько же далеки от истины, как, например, такая: «Если в первый раз у вас не получилось, пробуйте снова, снова и снова». Более реалистичной будет такая мысль: «Если у вас не получилось в первый раз, попробуйте снова – а потом попробуйте что-нибудь еще». Если повторять попытки, то с каждой из них вероятность успеха не растет, а уменьшается.

Деньги не являются единственным стимулом к труду. (…) Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. (…) Добровольцы получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения.

В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных учреждениях, почти не существует (…) систематической оценки результатов политики назначений. (…) Менеджерам необходимо подходить к размещению человеческих ресурсов так же ответственно, как они подходят к размещению капитала. И результаты решений в этой области должны документироваться и изучаться с не меньшим усердием.

Любая должность, на которой провалились подряд два или три работника, ранее зарекомендовавшие себя хорошо, должна быть признана неисполнимой для человека и пересмотрена в корне.

Наиболее дорогие и потенциально продуктивные ресурсы (т. е. высококвалифицированные кадры) распределяются хуже всего.

Количество компетентных специалистов равно квадратному корню от общего числа сотрудников, а количество первоклассных специалистов – кубическому корню от общего числа. Другими словами, чтобы увеличить число первоклассных специалистов с трех до десяти человек, следует увеличить размер всей группы с тридцати человек до тысячи.

Количество первоклассных специалистов в любой группе – будь то квалифицированные механики на заводе, врачи в больнице или профессора в университете – растет далеко не так быстро, как группа в целом.

Бизнес – это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников.

В современных условиях взаимоотношения начальника и подчиненных больше напоминают взаимоотношения дирижера и оркестрантов, чем традиционную схему «я начальник, ты дурак».

Менеджмент не есть менеджмент бизнеса – так же как, скажем, медицина не есть акушерство. (…) Управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (…) не так сильно, как полагают работники магазина и священнослужители (…). 90 % или около того проблем всех организаций одинаковы. Что же касается оставшихся 10 %, то различий между коммерческими и некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек.

Из каждых ста вновь созданных фирм семьдесят пять исчезают, не просуществовав и пяти лет, и главной причиной смерти является неудачное управление.

Редко (а может быть, никогда) важнейший общественный институт – новый слой лидеров – не возникал так быстро, как менеджмент в середине ХХ века. Редко какой институт в истории человечества так быстро доказывал свою незаменимость; и еще реже новый институт встречал так мало противников, вызывал так мало замешательства и так мало споров.

В любом бизнесе менеджеры – наиболее ценный и наиболее редкий ресурс.

Наибольшее количество жалоб поступает из очень небольшого количества мест или от одной группы работников (…), так же как и большая часть прогулов, увольнений или несчастных случаев.

Если менеджер тратит больше десяти процентов своего времени на «человеческие отношения», то скорее всего число его подчиненных слишком велико.

При обсуждении важных вопросов нет ничего опаснее, чем решение, принятое без возражений. Оно непременно окажется не тем решением и не той проблемы.

Постановка приоритетов не представляет большой трудности. Труднее решить, чего делать не нужно.

Нельзя сказать, что большинство руководителей проводят большую часть своего времени, решая проблемы сегодняшнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.

Принятие решений, собственно, и есть ремесло менеджера.

Есть только один способ получения существенной информации из внешней среды: самому выйти в эту внешнюю среду. (…) Ничто так положительно не влияет на работу врача, как превращение его на пару недель в пациента.

Содержание сотрудника на зарплате (…) обходится компании по крайней мере втрое дороже его зарплаты. Ему необходимы рабочее место, тепло, свет и личный шкафчик с замком в туалетной комнате. Ему нужны материалы для работы, телефон и т. д. Ему нужен контролер. Сотнями скрытых путей он создает скрытые затраты.

Единственный эффективный путь к сокращению затрат – это сокращение деятельности. Попытка сократить дополнительные затраты редко оказывается эффективной. Мало смысла в том, чтобы пытаться сделать задешево то, что не нужно было делать вовсе. Однако обычно кампания по сокращению затрат начинается с заявления руководства о том, что никакая деятельность или отдел не будут сокращены. Это обрекает все мероприятие на провал и может привести только к тому, что важным видам деятельности будет нанесен ущерб, а неважные через несколько месяцев все равно окажутся на прежнем уровне затрат.

90 % следствий вызываются первыми 10 % причин. (…) Затраты прямо пропорциональны количеству деловых операций, при этом наибольшее количество затрат приходится на большинство – может быть, 90 % деловых операций, которые приносят очень небольшой доход.

Каждый книгоиздатель знает, что значительную часть его дохода (около 60 %) и практически всю прибыль дает продажа книг, изданных раньше, год-два назад. Но ни один книгоиздатель никогда не вкладывает ресурсы в продвижение и продажу этой литературы. Все его усилия сосредоточены на работе с новыми книгами.

Давно известно, что, когда семья решает приобрести машину, жена принимает решение о том, какую машину не покупать. Таким образом, решение о покупке принимается женой. Но женщины, как тоже давно известно, не любят общаться с дилерами. Поэтому, когда семейная пара приходит в автосалон, в роли покупателя выступает супруг, даже если решение о покупке уже принято, и принято женой.

Как часто домохозяйки обсуждают белизну своего постельного белья? Из всех возможных тем разговоров домашних хозяек эта – одна из последних. Тем не менее в рекламе она обыгрывается снова и снова (…) – потому что она (…) занимает умы тех, кто производит моющие средства.

Реклама, отдача от которой не растет с той же скоростью, как затраты на нее, по всей вероятности, является неэкономичной рекламой. (…) Реклама или необычайно эффективна, или это лишняя трата денег.

Потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и продавцом воспринимается по-разному. Это одинаково справедливо и в коммерческой сфере, и в некоммерческой – в университете (…) либо в больнице.

Мнение людей бизнеса о потребителе и рынке чаще всего оказывается неверным. Единственный, кто осведомлен в этой сфере, – это сам потребитель. Только опрашивая потребителя, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, (…) почему он покупает или не покупает товар.

Получить заказ на сумму 50 тыс. долларов стоит, как правило, не больше, чем получить заказ на 500 долларов; во всяком случае, не в сто раз больше.

Рынок и канал сбыта являются зачастую более важными, чем товар.

Всегда есть как минимум два вида потребителей, принимающих окончательное решение о покупке: это конечный потребитель и канал сбыта товаров. (…) Часто невозможно определить, который из двух потребителей – домохозяйка или магазин – более важен.

Магазин, чья репутация основана исключительно на товарных марках, которые может продавать кто угодно, не имеет репутации или своего лица. Все, что он имеет, это адрес.

Увеличение количества торговых марок не увеличивает объема продаж, но увеличивает количество товарных запасов.

Из каждых ста новых продуктов в среднем один становится реальным успехом и основой для крупного и выгодного бизнеса.

Попытка восстановить «нормальное» положение – пустая затея; «нормальность» – не более чем реальность вчерашнего дня.

Людьми не надо управлять. Задача – направлять.

Имеется только одно неоспоримое определение цели любого бизнеса: создать потребителя.

Наилучший способ предсказывать будущее заключается в том, чтобы создавать его.

Менеджмент состоит в том, чтобы делать вещи правильно; лидерство – в том, чтобы делать правильные вещи.

Предприниматель всегда следит за изменениями, реагирует на них и использует их как благоприятную возможность.

Самый дефицитный из всех ресурсов – это время, и если не управлять им, то ничем другим управлять невозможно.

Нет ничего бесполезнее, чем эффективно делать то, что делать совсем не нужно.

Нельзя назначать на руководящий пост того, кто в первую очередь видит недостатки людей, а не их положительные качества.

Мое главное достоинство как консультанта состоит в том, чтобы поменьше знать и пореже задавать вопросы.

Чередуйте энергичные действия с периодами спокойного размышления. Итогом спокойного размышления будут еще более энергичные действия.

Самое важное в любой беседе – услышать невысказанное.

Чем лучше работник, тем чаще он ошибается, поскольку чаще пытается сделать что то новое. Я никогда не назначу на высокую должность работника, который не делает ошибок, притом больших. Потому что он просто посредственность.

Люди, избегающие риска, допускают в среднем две крупные ошибки в год. Люди, которые не боятся рисковать, допускают в среднем две крупные ошибки в год.

Подобно генералам, которые всегда готовятся к прошлой войне, бизнесмены склонны действовать, как в условиях последнего бума или последней депрессии.

Менеджмент и профсоюз – это сказочный змей о двух головах, которые своими ядовитыми укусами убивают друг дружку.

Следует фокусировать внимание скорее на максимизации возможностей, чем на минимизации риска.

Только превосходство дает прибыль. Единственной настоящей прибылью является прибыль новатора.